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谭 笑
1.全面性
在现代企业推进业财融合的过程中，由于企业财务信息与业务信息的总量通常会比较大，相较于单纯依据财务信息开展的传统预算管理工作，业财融合后的预算管理很容易出现信息处理难度大、预算编制内容不全面的问题，因此要想将预算管理工作有效实行下去，就必须要遵循全面性原则，在充分结合行业规范与业务工作实际的前提下，将各项经济活动的前期准备工作、中期运营工作均纳入预算管理范围中来，对相关财务信息与业务信息进行全面搜集、整理，同时借助专业信息系统、软件工具来完成信息分析处理工作，确保预算编制内容能够实现业务、财务、资本三个领域的全覆盖，为业财深度融合提供支持。另外，由于业财融合后预算管理工作会涉及更多的部门，因此预算管理实行的全面性原则，往往还意味着要保证有关组织架构的全面性，将预算编制、预算执行、预算决策等机构全部纳入预算管理组织架构中，之后再根据企业预算管理的实行情况，做好相应的职责划分，将预算管理各环节的工作责任严格落实到人，以免出现预算管理流于形式的情况。
2.可行性
受企业规模、管理者理念、资产负债情况等多方面差异因素的影响，每个企业在业财融合过程中往往会遇到不同的问题，如果盲目照搬其他企业的预算管理工作模式，那么即便业财融合本身能够为预算管理实行创造良好基础条件，企业也同样很难取得理想的预算管理效果。因此在业财融合的背景下，现代企业要想保证预算管理工作的有效性，同样还需遵循可行性原则，先对自身的业财融合现状做出准确判断，之后再结合业财融合的实际情况，开展预算编制、预算管理制度建设、预算管理组织架构设计等工作，为预算管理的逐步落实推进提供明确指导，确保预算管理的前期规划设计具有充分可行性。另外，从预算编制的角度来看，可行性还意味着企业要结合自身发展战略与未来一段时间内的经济活动开展情况，对各项经济活动的预算目标进行逐层细化，确定尽可能详细的预算编制内容，使预算目标的落实执行能够更加具体、高效。
3.匹配性
业财融合背景下的企业预算管理工作十分复杂，要想将完善的预算管理体系构建起来，往往需要对预算管理机构、预算管理流程、预算管理目标等多方面要素进行有效协调。因此对于现代企业来说，要想将预算管理工作有效落实下去，就必须要遵循匹配性原则，确保预算管理体系中的各项要素能够相互匹配，以免使预算管理效果受到影响。例如在进行预算编制时，要想对预算目标进行逐层细化，就必须要建立与之相配套的分级管理架构，确保每一项预算目标都能够由相应的责任主体（如部门、小组、个人等）负责实现。而在预算执行过程中，要想有效实现每一项预算目标，则需要面向各项预算目标建立专门的评价指标体系，以保证预算目标实现情况评价的全面性、客观性、准确性。
1.预算目标不一致
在实现业财融合之后，现代企业进行战略决策时虽然能够综合考虑财务信息、业务信息，制定出覆盖业务与财务领域的发展战略，但从预算管理工作的实际情况来看，财务预算目标与业务目标不一致的问题仍然时有出现，而这也给预算目标执行带来了很多困难。例如有些企业对预算管理的宣传力度比较弱，业务部门虽然能够相应上级要求，配合开展预算管理工作，但在进行预算编制时，却常常会刻意制定较低的预算目标，以降低自身的预算执行压力，这种行为虽然能够确保预算目标的实现，但过低的业务部门预算目标却会与财务预算目标相脱离，使预算管理失去其应有的意义。还有些企业虽然能够保证预算目标的合理性，但对预算目标的细化却有所不足，有时只会制定年度预算目标，而业务部门在执行预算目标时，则常常会出现前半年度比较懈怠，后半年度“全力追赶”的情况，这同样是不符合预算管理工作预期的。
2.业务信息相对滞后
在信息化时代下，现代企业基本都能够将面向各项业务工作及财务工作的信息系统建立起来，为信息化办公的实现提供支持，但由于很多企业的信息化建设持续时间较长，且并未进行长期性规划，内部各信息系统间基本都处于彼此独立的状态，因此业务部门与财务部门间往往很难实现数据信息共享，而在财务部门无法快速获取业务信息的情况下，业务信息滞后的问题自然也就会随之出现，并给财务报告编制、经济活动执行控制等工作带来困难。例如在进行编制财务报告时，如果财务部门收集到的业务信息并非实时数据，那么就无法准确反映出经济活动的动态变化情况，财务报告的应用价值也会变得十分有限，如果实时业务信息发生了较大变化，甚至还可能会使企业经营者受到误导，做出与不符合实际情况的错误决策。
3.业务决策功能受限
预算管理作为企业对各项经济活动进行有效协调的决策制定工具，不仅能够通过预算来全面整合财务、业务信息，明确各种可利用的内部资源，为科学发展决策的制定提供重要依据，同时也能够通过预算执行来实现内部资源优化配置，充分调动各种可利用资源，为企业发展目标的落实提供支持，在企业经营管理决策方面发挥着巨大作用。然而在业财融合背景下，有些企业虽然实行了全面预算管理，但由于传统观念的残留影响较大，财务职能仍然是以报表编制、管理控制、交易业务处理等为主，因此预算管理工作的决策功能并未能够充分发挥出来。例如有些企业虽然明确了财务部门的决策支持职能，但对有关决策机制的构建却不够合理，财务部门往往只扮演者数据信息提供者的角色，在最终决策上的影响力并不大。还有些企业则存在着财务部门独立性不足的问题，很容易受到上级领导意见的影响，即便能够参与企业发展战略决策，也很难为决策优化提供太大支持。
4.配套机制存在缺失
除预算目标制定、决策功能发挥等方面的问题外，当前很多企业在实行预算管理时，还经常会出现配套机制建设相对滞后的情况，对推进业财融合、实现预算目标都非常不利。例如有些企业未能建立起完善的预算考核机制，即便业务部门未能实现预算目标，也很难被及时发现，后续处理措施的实行更是显得比较滞后，很容易使预算管理变得流于形式。还有些企业虽然建立了相对完善的预算考核机制，但却缺少与之相配套的奖惩制度，业务部门对预算目标的执行情况，并未能够与有关责任人的工作待遇、职称荣誉等关联起来，容易使业务人员产生轻视预算管理的思想。
1.重视预算目标把控
在业财融合的背景下，现代企业要想做好预算管理工作，首先就必须要充分考虑到财务部门与业务部门的认知差异，并面向业务部门展开严格的预算目标把控，以有效解决财务预算目标与业务部门预算目标不一致的问题。例如在预算编制阶段，企业一方面应面向业务部门加大宣传力度，高度强调预算管理工作的重要性，要求各业务部门严格按照企业发展战略及财务预算目标来制定合理的预算目标，严厉杜绝刻意降低预算目标的行为。另一方面则需要建立完善的预算目标审核机制，根据以往预算编制内容及各业务部门的下一阶段工作安排，对业务部门提交的预算编制进行严格审核，确保预算目标具有充分合理性。在确定预算目标后，还需要从业务工作实际出发，在全面考虑市场波动、技术更新等因素的前提下，对年度或更长周期的预算目标进行细化，将各季度乃至各月份的预算目标确定下来，授予各分公司或部门负责人以相应的审批权限，对细化后的预算目标进行管控。同时，还可以建立预算执行报告分析制度，以业务部门及财务部门为主体，对每年第一季度或前几个月的预算目标执行情况进行总结分析，并根据分析结果对后续的预算目标进行合理调整，使业务部门能够按部就班执行预算目标，发挥出预算管理的应有价值。
2.建立财务共享平台
为解决业务信息滞后的问题，保证预算管理工作有效性，企业还需要在推进财业融合的同时，积极引入大数据技术，将连通业务部门与财务部门的大数据财务共享平台构建起来，使业务部门与财务部门能够依托平台进行实时沟通，实现业务信息的高效共享。在财务共享平台的建设过程中，企业一方面需要分别面向财务部门与各业务团队，对报销申请、会计核算、账务处理等平台功能模块进行开发，确保财务人员、业务人员均能够依托财务共享平台完成日常工作，并将第一手的数据信息直接存储在平台中，为信息共享提供支持。另一方面则需要依托平台构建起畅通、稳定的线上沟通渠道，使财务部门与业务部门可以共同完成对各项经济活动的事前计划、事中控制与事后分析。
3.加快财务职能转变
在推进业财融合、实行预算管理的过程中，企业要想充分发挥出预算管理工作的决策功能，还需全面加快对传统财务职能的转变，使决策支持能够逐渐成为财务职能的核心。例如在预算管理组织架构方面，应明确财务部门作为预算决策机构的地位，并安排高层领导人员兼任财务部门负责人，或是直接授予财务部门一定的决策权，以充分保证财务部门的独立性，提升其决策影响力。而在决策机制的建设上，则需要将财务报告作为企业经营发展战略的重要决策依据，并建立与相适应的决策审核制度，禁止与财务报告内容不符的战略决策通过审核。
4.完善考核激励机制
在企业实行预算管理的过程中，要想取得理想的预算管理效果，对于配套考核、激励机制的建设同样十分重要。例如在预算考核方面，企业应充分考虑到不同业务部门的工作性质、工作内容差异，并根据各项业务工作的特点，建立起相应的预算考核指标体系，用于对业务部门的预算目标执行情况进行全面、客观、准确评价。而在奖惩激励方面，则可以将预算考核结果与各部门或各岗位业务工作人员的奖金、薪资待遇、评奖评优资格等联系起来，对严格执行预算目标的部门、个人进行公开表彰与奖励，以有效激发其参与预算管理、执行预算目标的积极性。如发现预算目标执行不到位的问题，则可以根据问题严重程度，对有关部门或个人采取私下谈话、公开批评、取消评奖评优资格、扣除奖金等惩罚措施，以促使其自觉按照预算目标进行自我约束。
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