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□ 范冬云
中油管道物资装备有限公司（以下简称“物装公司”），成立于1973年，前身为管道局供应处，隶属于中国石油管道局工程有限公司，是国内较早从事物资采购的专业化公司。经过近50年的物资集约化管理探索与实践，物装公司不断发展壮大，逐渐发展成为具有专业采办优势的专业物流采办公司。目前，物装公司主要承担原油天然气战略通道的大部分物资采办和仓储服务工作，几乎参与全部国内重要干线天然气、原油、成品油管道项目。凭借多年物资采购领域的丰富经验，物资公司多次获国家优质工程金质奖（中亚天然气管道工程项目）、西气东输工程建设先进集体、石油工业用户满意服务单位、河北省五一劳动奖状等国家级和省部级等荣誉。
经过多年发展，物装公司各类规章制度日臻完善，形成了比较顺畅的采购服务业务流程和管理标准，显示了统一和集中规模采购的优势，精益化采购水平不断提升。但是，从现实情况来看，对标世界一流企业还存在一定差距，尽管在参与国内外油气管道项目数量、业务创收等方面达到一定水平，但“大而不强”的矛盾依然突出。随着国内外形势的不断变化，市场竞争日益激烈，集中采购机制建设不断深化，集约程度不断扩大，物资采购风险正在逐步扩大。
1.供应链上游市场价格波动风险
由于采购物资的价格受宏观外部环境影响，政治、经济和社会文化及自然环境的变化，都可能引起供应链上游价格的波动，从而导致采购物资价格变动。一些项目在运行前期，没有对价格市场进行调研和预判，出现拦标价设置不合理，导致供货商无法响应而造成流标，出现采购风险。
2.技术文件中相关要求及技术协议签订风险
技术协议是对商务合同中技术内容的详细而又具体的约定，是商务合同不可缺少的补充和重要组成部分，买卖双方对于技术协议的商榷签订将直接关系到所采购物资及其装备的本质质量。在以往的采购工作中，由于技术文件中供货内容、配置参数与招标范围差异过大，因而导致合同金额差异过大。设备类物资配置明细与投标配置明细不一致，更换元器件品牌；
草率签订技术协议，导致供货商供货的物资质量、性能、效率不能保证。在技术协议中，没有对技术细节进行必要的描述和确认。技术协议中没有明确和细化双方的权利义务以及违约责任，供货界面不明确，以上这些都会造成采购风险。
3.供货商资质造成质量风险
由于对供货商资质审核把关不严，配套部件制造商无生产资质，对生产、制造企业应具备的资质未进行充分识别，只重视主标物件的资质审查，忽视配套产品制造企业的资质审查，导致在项目运行过程中配套产品出现质量问题，产生采购风险，给项目运行带来安全隐患。
物装公司从风险理论入手，以“流程化、规范化、信息化”的思想理念为依据，紧密结合国家、集团公司宏观政策和行业发展趋势，立足物装公司战略目标，围绕公司主营业务，借鉴国际大公司经验做法，结合公司经营管理实际，研究构建了以风险识别、风险分析、风险评价和风险防控为核心的采购风险管理体系，通过多种渠道收集评价所需的海量数据，科学设置评价参数和指标权重，以采购风险防控为导向、国内外流行的各种分析方法为载体、国家集团公司管道局及物装公司相关规定为保障、风险分析识别评估防控为手段、信息系统为支撑，从不同维度和周期对采购全流程进行全面体检和综合评价，构建全面覆盖、全员参与、全程管控、高效协同、防范有力的采购风险管理体系，有效降低了采购服务全过程中存在的风险，为物装公司实现集约化运作、精细化管理、标准化建设提供有利保障。同时为引领改革发展方向、优化调整资源配置发挥了重要的决策参谋作用，也为企业充分发挥比较优势、深入查找短板弱项、制定改进提升方案提供了一套行之有效的管理工具，有关经验已形成公司管理规范。
1.运用“流程图法”进行采购风险识别
面对采购服务工作内外环境可能产生的各种潜在风险，物装公司结合公司采购服务工作涉及面广，参与提供采办服务的项目众多，采办环节复杂的工作实际，通过近年来对国内外项目跟综调研，整合大量数据资料，采用具有层次性和完整性的采购流程图分析法对采购环节风险进行识别。
通过明确采购业务流程关键环节、关键控制内容、权限授予标准、监督评价程序及制度依据。利用采购流程图方式全貌展示采购业务概况，标示采购业务流程关键环节，并通过标识“关键风险点”统一规范风险管理与内部控制要求，明确授权事项及标准，使业务人员快速掌握采购风险管理的要点。将采购风险与业务活动、关键控制点、主责与配合岗位进行关联，强化风险管控的导向作用，推动风险控制管理与业务活动的有机衔接，指导各采办业务人员以重点风险防控为中心开展日常业务，实现风险管控有效实施。
根据采购流程图法，基于大数据思想，物装公司以提升数据管理效率为目标，业务流程为主线的工作思路，将采购工作流程中采购准备阶段，定商阶段，执行阶段等3 个阶段涉及的流程、表单、物资和信息系统为对象，梳理包括选商、定商，技术协议商务合同签订，合同执行等环节的采购过程中分散的信息数据，相关案例等，并通过分析每个采购风险的来源、产生环节、风险特征和风险类型等信息，绘制采购风险主数据图，清晰展现采购风险的来源、产生环节和风险特征等全部信息或某个系统中的整体数据分布，为后续采购风险的评价、风险防控优化措施的制定提供强有力支撑。
2.层次分析法构建风险识别模型
物装公司通过对采购服务环节的各种潜在风险分析，比较已经识别的采购风险可能带来的后果及影响，通过组织近年来部分国内工程项目采购方面的采购工程师、现场验收人员、调度人员、技术专家、项目经理等各采购环节中的关键岗位工作人员组成评估小组，对油气管道企业采购实施的各个环节按层次分析法识别。
通过采用层次分析法定量对采购业务过程中出现的风险进行数据一致性检验及矩阵数据分析处理。每个矩阵的各个风险因素所占权重比例不同，根据计算结果，将风险因素进行综合排序。确认关键风险项，制定风险评估体系，用于表征公司采购的风险触发点。通过梳理主采购环节数据来源，并利用信息化手段分析数据间的内在联系，用图形化方式绘制主要风险数据图谱对采购风险进行识别。
3.引入“ABC”分类法评估风险因素
根据风险因素对采购工作造成影响大小，及制定优化措施的可操作性，将各类风险进行定性分类：A类风险，影响程度较大，是主要影响因素；
B类因素，影响程度一般，是次要影响因素；
C类因素，影响程度一般，是一般影响因素。
油气管道采购风险ABC分类分析图，找到A类风险因素累计权重占0 ～80%的有：市场调研价格偏差风险、产品质量风险、技术协议中技术参数选择不当或供货界面描述不明晰的风险、迟交货风险、技术文件中倾向性或排他性风险、设备成品保护风险A45、制式合同导致细节及责任不清风险、供应商短名单选择风险。
4.运用“二八”法则，差异化制定采购风险优化措施
物装公司针对风险识别的采购风险类型和风险发生的主体实行风险分级分类管理，运用“二八”法则建立差异化策略，突出重点领域风险防控，以体系、机制建设、运行情况为共性指标，以各类风险出现的情况为个性指标，通过“分类防控”使风险管控有的放矢，结合排查出的风险点，按照紧急风险点紧急处置，突出风险点重点解决，复杂问题风险点系统解决的原则，对重点风险点制定优化措施。
（1）强化顶层设计以风险共性为导向。①持续采购流程梳理优化。物装公司持续梳理和优化物资采办流程和制度，统一组织编制总体物资采购计划和采购方案模板，实施总体采购计划、采购方案审核的标准化。公司统一组织编制总体采购计划和采购方案模板，业务单位进行细化完善，职能管理部门编制总体采办计划和采办方案审核标准，着力推动总体采购计划、采购方案、采购流程的标准化。各基层业务单位以公司总全采办计划和方案为纲，根据各自业务特点进行相应细化。②采办服务与技术服务深度融合。物装公司持续优化采办服务与技术服务的深度融合，不断推动技术协议的自主签订，提高了采办合同签订效率，缩短业务流程，规避采购风险。
（2）聚焦关键风险因素，防控风险差异。①“四位一体”“四项职责”融合推进。项目启动前，采办人员做好项目前期的调研论证，特别是市场调研和相关法律法规论证，保证整个采购过程在法律法规上可行、有保证。对于采购委托中因采购方式不合理而造成的采购风险，以法律、合规、内控、风险“四位一体”的原则，以法律为底线，以合规为依据，以内控为抓手，以全面风险管理为方向，从内部控制和采购风险管理的关系出发，“四项职责”互相融合推进。②供应链上游价格市场预测分析。项目启动前做好市场前期分析，增强采购物资价格可行性分析和经济发展远景预测，对上游市场的价格变动做出预测分析。对采购物资市场价格进行科学推断和预测，测算估算金额并合理设定拦标价格，对于关键物资进行价格分析，持续关注原材料市场价格行情，建立大宗材料价格监测机制并持续跟踪市场行情变化，形成例会通报制度，实施信息共享，强化对价格走势的警惕性、敏感性。确定影响物资价格的关键因素，从采购源头对材料物资质量、价格和性能把关，强化对价格变化比较敏感的技术参数识别和判断，结合历史采购价格进行分析，提高预算编制或者价格准确率。实现价格分析系统与招标系统关联，更好把握大宗和关键物资价格变动趋势。对于大宗材料、设备采取不平衡报价法和调价机制，规避因市场价格波动而造成的项目经营风险。加强沟通协调，对识别出的风险及时反馈、上报，做好风险提示，及时采取有效的防范和纠偏措施，制定应急预案。③供应链下游风险优化措施。物装公司不断加强对下游企业的甄选与识别，通过建立供货商数据库，规范引入，对供应商进行风险前置监控，完善供货商评估体系，实现供应商从分散到集中管控，选择最具价值的合作伙伴，使供应链中的上下游企业保持连贯与一致。在供应链上发展多个供应渠道，遇到突发事件或需求有较大波动时，预先制订应变措施，制定应对突发事件的工作流程，建立应变事件的小组，保持供应链适度弹性，有效预防采购风险的发生。④强化采购产品质量管控能力。物装公司结合国家及集团公司相关规定研究制定采购质量管理办法和采购物资驻厂监造管理办法，公司下发《物资采购质量管理办法和关键物资采购质量管理实施细则》，强化采购全过程质量管控能力，坚持源头把关，过程控制，压实责任，强化监督。通过采取全程驻厂监造、出厂检验、关键点见证、飞检等措施降低采购风险，实现从签订合同到生产监造、清关物流、物资仓储的“全景质控”。对于关键物资供货商质量问题采取“一票否决制”，建立采购物资质量问题、事故反馈处理机制，落实责任到人。⑤加强物资进度控制。提前识别项目长周期物资，加强物资采购过程的进度管控，及时跟踪采办计划的执行状态，评估进度执行效果。委派第三方进行检查，对于存在重大风险的供货商及时调整更换。加强对供货商生产进度的跟综，预见出现交货延迟的情况后，制定应急计划，采用紧急运输等应急方案和纠偏措施，对于已出厂物资密切跟综物流进度，及时关注天气及政策变化，随时与供货商保持联系和沟通，加强采购进度动态管理。采购进度节点出现偏离时及时修正，出现不可抗力的重大偏离及时与设计、施工共同制定相应的解决方案。
物装公司通过采购业务各环节，从采购风险识别、分析和评估，进而建立建全采购风险管理体系，既满足国家、集团公司对中央企业风险管理的要求，也满足管道局对采购业务全面风险管理的体系要求。采购风险管理体系的建立，化解了企业在采购过程中面临的风险，填补了管道局采购风险管理体系领域的空白，是管道局对采办领域进行采办风险管理的重大管理创新成果。把采购风险预防的要求和理念嵌入采购业务管理流程，按照统一规划、分步实施的原则，对采购风险做出分析、识别、评估和防控措施，切实做到早识别、早评估、早控制，带动综合管理水平的提升。
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