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洪巧妮 马莉颖 .辽宁社会科学院 .辽宁省科学技术馆
业财融合模式不仅为事业单位内部控制运行提供了信息平台，还为事业单位内部控制转型提供了发展方向，通过将二者进行结合，可以有效地提升事业单位内部管理效率。
(一)业财融合内容
业财融合模式是未来我国企事业单位财务人员转型的必然选择，它使财务人员从传统日常核算工作中解放出来，将更多的时间去了解业务流程，从后台核算转向前台管理，变事后监管变为全程监控，通过参与业务为管理者提供更多有用的决策信息。
在事业单位之中，财务处工作人员需要能够深入到公共事业服务一线去了解服务流程等实际情况，将了解到的各业务处室相关数据进行收集、分析，使事业单位财务处在编制预算指标、分析差异、绩效考核、内部控制等工作时更加具有准确性、科学性。
(二)内部控制内容
内部控制是指单位围绕经营目标，通过设立如授权审批、内部复核与审计等一系列的自我约束、评价、调整与完善的措施，最终促使单位会计信息质量提升，资产安全高效使用。单位通过建立起统一的内控体系，并由单位管理层与工作人员全员的参与和执行，在确保单位正常生产经营工作开展的同时，提高单位各项风险防范的能力。
事业单位内部控制的发展主要经历了以下几个发展过程：一是早在2012年，国家就在行政机关、事业单位中建立并实施了《行政事业单位内部控制制度规范》，这一规范的实施为我国事业单位内部控制制度的建立提供了框架与模型。二是党中央又在2014年出台了《中共中央关于全面推进依法治国若干重大问题的决定》，决定中明确了“分级授权、定期轮岗，强化内部流程控制”等内控工作的重要性，也提升了内部控制规范文件的地位。三是在2015年，国家明确了事业单位内部控制工作的目标，2020年要在全国事业单位范围内建立起与国家治理、经济发展相匹配的内控体系。四是财政部在2016年对全国行政事业单位内控工作进行了全面的清查与摸底，通过开展自评与组织专家论证，为行政事业单位制定了下一步内控工作重点，强调内控工作应从定性与定量角度来开展。五是财政部于2017年印发了《行政事业单位内部控制报告管理制度(试行)》，该制度中进一步明确了事业单位每年应编制内部控制报告，并对报告的详细内容提出了新的要求。综上，经过国家近几年来内部控制相关制度规范出台，使我国事业单位内部控制工作有了质的飞跃，同时，配合《政府信息公开条例》及国家反腐、中央八项规定等精神，也使事业单位内部控制工作有了新的意义。
(三)二者之间的关系
事业单位在实施了业财融合后，使事业单位内部治理的能力有了显著的提升，使事业单位公益事业服务更加适应外界市场发展，并对事业单位风险防范与内部控制工作重点产生一定的影响。例如，事业单位业财融合不彻底，将直接降低事业单位风险防范水平与内部控制效率。反之，内部控制工作有序的开展可以帮助事业单位优化内部治理环境，使财务人员、工作人员认真参与到业财融合工作当中。
(一)完善事业单位内部控制体系建设
事业单位在进行业财融合转型后，可以使事业单位财务处工作人员真正了解各个业务处室内部潜在的风险点、内控执行中反馈的意见与建议，为日后修订、完善内部控制制度提供了第一手的资料。例如，财务人员通过对不同业务处室岗位分工、编制人员等实际情况进行了解，可为设计不相容岗位分离等内控措施提供宝贵的数据，确保了内部控制制度具有可操作性。
(二)促使事业单位提高内部管理水平
由于事业单位运转经费主要来源于国家财政资金，国家为了提升公益服务的质量，不断加大了专项资金的投入，加之在政府会计改革、绩效评价机制等方面政策的陆续出台，需要事业单位财务管理能够为管理者提供更多具有参考价值的数据。因此，业财融合模式实施后，为事业单位财务人员进一步完善相关业务流程、预算精细化管理提供了基础，并为事业单位管理者在制定决策前，可以获得更多可行的参考依据，大大提升了事业单位内部管理工作的效率与水平。同时，内控制度的执行还使事业单位财政资金在透明的环境下使用，避免出现财务风险、贪腐风险。
(三)确保事业单位核心竞争力的提升
业财融合的最主要特点与重要作用，就是要使事业单位财务人员不仅掌握财经知识，还要能够对本事业单位公益服务的流程、特点与管理需求有一定程度的掌握，通过将业务与财务的结合，为财务人员在日后编制预算指标、开展绩效考核等工作提供宝贵的实践经验。综上，事业单位业财融合实施后，不仅使财务人员成为了综合型管理人才，还促使事业单位财务人员从事后监督走向事前、事中监管当中，及时发现事业单位内部潜在的风险，既可以帮助事业单位管理者提供风险防范的措施，还可以使事业单位形成良好的政府公信力，形成内部核心竞争力。
(一)个别事业单位内控体系缺少科学性
内部控制将涉及到事业单位各个领域、流程，它应该是强调通过制定相应控制措施来实现对经济业务的事前监控、事中监控。而目前，多数事业单位内控制度仍主要强调对会计核算的事后监督、事后整改方面，只重视申请的财政资金是否科学使用，没有强调申报项目的流程是否规范、申报的项目是否具有社会效益。
(二)事业单位内部机构设置与权责不清
个别事业单位在制定内部控制制度时，没有充分考虑自身机构设置情况、人员编制情况，照搬其他类型事业单位内控制度，造成事业单位内控制度脱离本事业单位实际情况。由于内控制度中并未明确不同业务处室在内控工作中职责与义务，造成内控执行中业务处室出现互相推诿责任的现象。
(三)未强调风险评估的作用
由于事业单位的非盈利性质，使部分事业单位管理者没有强调风险评估的作用，单纯为了完成上级主管部门的考核而建立起内部控制制度，内控制度也是简单地开展审批、复核等流程，并没有本质上、从源头上发现事业单位存在的潜在风险点。
(四)事业单位内部审计监管不到位
多数的事业单位在开展内部审计时，多是以财务核算作为审计重点，没有对内部控制设计是否合理，执行是否到位进行有效的审计。同时，审计的重点也只放在财务处一个部门，没有对业务处室工作的开展进行审计，造成事业单位业务处室在实物资产清查、预算管理执行等工作中存在一定的问题。
(五)事业单位业务数据传递不畅
个别事业单位业务处室为了提高本业务处室自身工作效率，开发、使用了不同业务管理软件，这些软件暂时没有与财务处开发的ERP系统实现信息数据共享，或者在系统软件数据端口对接、数据导出时存在一定的差异，财务处工作人员在获取业务处室相关数据时，每次都是通过沟通提取，耗费许多人力、物力和时间，财务数据和其他业务数据被切割成不同模块，统计数据耗时较多并且容易出现错误，减弱了事业单位对内部经济管理和业务管理的能力，降低了领导层决策效率。
(六)事业单位预算管理目标缺少战略性眼光
个别的事业单位在编制全面预算管理目标前，没有结合事业单位制定的战略发展目标，使预算指标脱离了事业单位战略目标，这样既不利于业务部门工作人员对事业单位战略目标的了解，也使预算编制方法没有协同创新的进行预算编制。预算执行与预算编制差别较大，计划性差，容易出现年底突击花钱，或者年中经费不足现象，并且缺乏预算执行的奖惩措施，导致相关部门重视程度不够。
(一)建立健全事业单位内部控制制度体系
首先，建立内控体系前，应对事业单位内部处室业务流程进行深入调研，确保内控制度切实可行；
其次，可通过政府采购聘请注册会计师来对本事业单位业务流程中的风险点进行梳理，对制度的科学性、可行性进行论证，发挥中介机构的独立性、专业性；
最后，在制定、修订内控制度时，应将业财融合、管理会计、大数据应用等改革要求与内控制度相融合，使事业单位制定的内部控制制度既能发挥监管作用，又符合新时期发展要求。
(二)进一步厘清事业单位内部机构设置与权责划分
事业单位应根据人员结构、专业特长，建立起科学的审批流程，并将每个岗位的工作职责以流程图的方式展现出来，通过这些审批流程来对事业单位项目资金支出进行论证、审批、绩效评价。同时，内控制度中还要明确各个业务处室在业务信息传递、内控制度执行中的具体职责与义务，调动或督促事业单位业务处室参与业财融合、内控工作的积极性。
(三)事业单位应在内部控制工作中强调风险评估
事业单位在对“三重一大”事项进行集体审批前，应邀请法律团队、财经团队等第三方专家的介入，通过第三论证来发现某重大决策潜在的风险，特别是项目在预算制定的科学性方面进行论证，避免财政资金出现重大浪费。同时，事业单位财务工作人员要及时参与到业务部门工作之中，重点要对重大项目、重大节点及重点环节资金使用进行风险评估，不断提高财政资金使用的效率，切实地提高风险防范能力，不断完善事业单位的风险评估体系，通过财务部门与相关建设部门的通力合作，在事业单位内部风险识别、风险判断、风险评估方面进行综合管理，及时拟定措施，完善事业单位整体的内部控制体系建设。
(四)提高事业单位内部审计监管力度
事业单位应将内部审计工作的范围进行扩大，前置审计监管，将内审工作与业务开展结合起来，及时发现业务处室工作中存在的错误及潜在风险。同时，事业单位应强化内审工作成果转化，既要保证查出问题，又要保证审计结果被转化，制度与流程得到进一步的完善。此外，事业单位还应该充分发挥信息化技术的作用，通过现代信息技术，提升数据搜集整合效率，有效的进行财务管理和业务管理等方面信息的梳理分析，把审计工作前移到事前与事中，能够实现业财融合和内部控制制度建设出具有价值、高品质的审计报告。
(五)强化事业单位内部处室之间沟通与协调
在大数据信息技术大背景下，事业单位业务处室数据共享是帮助事业单位实现业财融合目标，内控发挥作用的关键因素。因此，事业单位应打破“各自为政”的信息化管理平台建设模式，将各个业务处室管理的独立软件平台融入到ERP综合性平台之中，实现事业单位内部人力、物力、财力的统筹分配，达到事业单位内部资源的优化配置，有利于事业单位财务与业务层面的关键控制点与业务流程节点的控制管理，并且能够通过数据系统共享加强对各环节的内部控制管理与监督检查工作。
(六)强化事业单位全面预算管理
事业单位开展的全面预算管理工作应强调全员参与、全流程监控、全业务覆盖。首先，事业单位在编制预算指标时，应先将战略发展目标与指标相融合，将目标以预算指标的形式层层地细化到每个业务处室、每位工作人员。其次，财务处在编制预算指标前，应指派财务人员深入业务处室去广泛的调研、获取反馈意见与建议，确保预算指标可行。同时，在各业务处室内广泛地宣传全面预算管理工作的作用。最后，在开展预算差异分析后，要督促业务处室及时纠正，并且对最终的预算执行情况需要进行研究分析，对各部门下一年度预算及岗位责任有一定的奖惩考核，真正实现预算编制、执行与事业单位的战略目标挂钩，预算的执行与岗位责任挂钩，逐步实现全面预算管理模式的建立。
综上所述，在业财融合的大背景下，事业单位应充分认识到业财融合与内部控制工作之间的关系，使二者协同发展，不断梳理业财融合下内部控制工作存在的问题，通过完善制度、人才培训、信息化建设等措施，使事业单位不断优化内部控制工作，不断地提升事业单位会计信息质量与财政资金使用效率，有效地降低事业单位财务风险，确保事业单位最终实现公益服务目标。■
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