[行动学习的三个应用]

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　　作为一家大型的企业集团，N集团2000年左右就建立了企业大学和比较完善的培训体系，并根据战略和文化发展的需要不断创新。但随着业务和信息技术的快速发展，一方面，各业务部门、广大员工的培训成长需求愈来愈旺盛；另一方面，最开始的行之有效的理念培训、知识培训和技能培训受到较大的挑战，大家普遍反映传统的培训只能“学学词、养养神、认认人”，不解渴，有隔靴挠痒之嫌，学的时候“激动”，学完了“心动”，回到工作上就“用不动”了，同时，工作和学习的矛盾也越来越突出。正是在这种背景下，N集团在集团层面、经营实体层面以及经营实体之间，在对后备人才培养、提升经营绩效和推动文化变革等重点项目中推行了行动学习法，拉近培训与实践的距离，在战略和文化层面发挥培训工作的推动作用。
　　后备人才培养
　　把各个职能管理领域的后备人才集中培养是N集团培训工作的重点，这项工作得到方方面面的关注并有提纲挈领的效果。一直以来，N集团对高层管理后备人员进行着比较系统的领导力培训，但后备经常会“备而不用”，这虽然不至于“为他人做嫁衣”，但毕竟还是形成了巨大的资源浪费。如何让领导力培训与实际工作结合得更加紧密，成为一个必须解决的问题。在这样的背景下，N集团的培训工作者尝试使用行动学习法。
　　具体如何导入和应用行动学习法呢？由于集团高层对行动学习法还缺乏直观的认识，因而问题也接踵而来：如何设计流程把行动学习法植入以往的培训模式中？对来源复杂的学员如何确定选题？如何设置真实情景？以往的领导力培训包括课程学习、调研考察、研讨交流等环节，仔细分析，这实际与行动学习具有一定的共通性。因此，N集团培训工作者对原有培训流程进行了升级改造，设计了“训前调研―行动学习法导入―集中学习―专题研讨―行动计划方案制定―行动计划实施―成果汇报与验收”的培训流程。
　　训前调研
　　在训前调研环节，要求各学员对本公司的热点、难点问题展开专题调研，并由直接主管签字确认后反馈给培训组织者，实现“让学员带着问题来”；同时，由集团公司高管和有关职能部门根据集团公司战略和文化的要求，提出需后备人才培训班解决的问题。
　　行动学习法导入
　　在行动学习法导入环节，针对学员对行动学习法不够了解的情况，在集中学习之初，安排专门的讲座，提供相应的材料，对行动学习的基本理念、原则、操作步骤以及不同环节的具体思维方法和注意点进行专题讲解，并安排破冰等环节，引导大家建立学习契约，并在方法上进行试用。
　　集中学习
　　在集中学习环节，则结合领导力学习的内容，结合所要学习的专题，提前阅读指定书目，进行预习，同时对理论发展前沿介绍、宏观形势背景和国家法律法规政策要求、案例介绍和集团公司战略文化等进行解读，加强行业、专业、管理知识补充，填补学员自身存在的知识缺口。
　　
　　专题研讨
　　专题研讨与集中学习这两个环节是同步进行的。根据训前调研的结果，学员以自身调研的问题为基础，并结合集团公司自上而下提出的选题，按重要性、紧迫性、可控性、时限性等标准，进行汇总和筛选后，确定6－7个共同选题，并按7－8人一组，进行结构化的专题研讨，研讨提出解决问题的思路和办法。集团公司高管根据需要，充当专题导师，促进大家的思想碰撞和交流，学员在其中，向自己的经验学习，向同学学习，向导师学习，向理论学习。
　　行动计划方案制定
　　在学员对相关问题进行深入思考的基础上，经导师指导，提出解决问题的措施，并邀请有关专家进行点评，提高行动计划方案的针对性和可操作性，最后提供行动计划模板，形成行动计划方案。
　　行动计划实施
　　接下来，学员带着所制定的行动计划方案，回到工作岗位，并向自己的主管领导进行汇报，向自己的下属安排专门的讲座介绍行动计划，以获取实施行动计划的支持，并按计划进行实施。学员在自身的工作场景中，保持与原来学习小组的联系，通过多种方式，进行定期研讨，促进行动计划的完善。
　　成果汇报与验收
　　在实施行动计划半年后，全体学员重新集中，汇报行动计划的实施情况和取得的效果。同时，培训组织方通过对学员的上级、客户、同事和下属的360度测评，按预设的指标进行综合分析，评估培训效果，并进行领导力等级认证；在此基础上，对学员进行反馈，促进学员反思、再学习，矫正行为；最后，给学员颁发具有一定效力的证书。
　　尽管这种方法只使用较短的时间，但从后备人员培养的角度来看，培养的手段进一步拓展，受训学员在工作中加强了策划，能力有了更显著的提高。
　　经济效益提升
　　后备干部在采用行动学习之后的变化引起广泛的反响，最集中的反响是将行动学习法用来提升经营业绩。其中，最具代表性的是一名走上总经理岗位的学员在该企业的做法。在生产经营的一线，对工作的要求更务实，如果与企业的生产经营有一定的距离，如果与现有的组织系统存在矛盾，其实施的难度将大大增加。作为一个实体的经营管理负责人，他在集团的培训经历使他对行动学习法的本质和效果有了直观的认识。因此，他作为发起人，在一季度末经营目标完成较差的情况下，紧紧围绕“如何完成年度业绩指标”这一核心主题，对中层管理人员展开了行动学习的培训，并分批在10余家分公司中开展了行动学习。
　　首先，经营单位针对经济运行开展了行动学习。
　　数家经营单位将“如何完成年度经营指标”细化为“提高产品的综合毛利率”、“降低次品率”、“有效开拓新市场”等专题，按照行动学习法的方法和步骤，请相应的专家进行诊断和培训，应用团队列名法、头脑风暴法、结构化研讨法等方法进行深度研讨，通过查找差距、分析原因、确定目标、制定方案、确立具体解决问题的责任人、时间节点等步骤和环节，完成了行动学习方案。尤其值得一说的是，在导入行动学习法以后，各经营单位领导人员广泛发动员工参与，结合自身岗位查找问题，每个经营单位查找问题都达几十个甚至上百个。经营单位进行仔细分析，确定了问题产生的主要原因，并同样发动员工寻找解决方案，确定了最终的解决方案，明确了行为化的计划事项、时间节点和责任人，并通过行动学习答辩会，经公司高管同意后实施。在此基础上，该公司将行动学习和绩效考核工作紧密挂钩，推动学习成果直接向生产经营活动的转化。据悉，在实施行动学习法后，该公司上半年利润同比增长5000万元以上。
　　其次，职能部门针对管理效率开展行动学习。
　　在初战告捷之后，该公司在全部职能中开展了“如何提高管理效率，向管理要效益”的行动学习活动。针对职能部门的活动和目标不太好量化的问题，该公司采用了新的行动学习流程：
　　1. 专家辅导和方法导入；
　　2. 通过自由讨论、事件分析和头脑风暴法等，罗列全部原因；
　　3. 按80/20法则聚焦重要原因，并用因果树图法把原因按轻重缓急排序；
　　4. 将原因转化为解决问题的子目标；
　　5. 按收益/实施难度矩阵进行方案优选，并根据行动计划模板制定行动计划；
　　6. 实施行动计划；
　　7. 进行成果汇报。
　　在新的流程中，最关键的是挖掘问题的根源，并通过行为化和量化的技术手段使原先难以衡量的工作能进行测量和评估。
　　最后，用“行动档案”建立行动学习长效机制。
　　该公司将行动学习作为一种解决问题、破解难题的工作思路和方法，尝到了甜头，决定建立“行动档案”，鼓励各单位继续深入开展行动学习，并对推行有实效的单位给予一定的奖励，将行动学习作为一种长效机制贯彻下去，推动行动学习常态化。
　　经过一段时间的行动学习，该公司当期的生产经营任务顺利完成，员工士气大大提升，整个公司形成了查找问题、分析原因、整改提高的学习氛围。
　　促进文化变革
　　行动学习法的一大应用是促进企业文化的变革。N集团针对近年内外部重组的需要，也引进了行动学习法，发挥行动学习法“质疑反思已有经验，改善心智模式”的作用，将重组各方的关键人员集中在一起，进行价值观和行为模式等深层次的碰撞，挖掘“冰山”下的特质，深刻反思大家的行为模式，建立新的文化模式。
　　在文化重组融合项目中，因为文化融合最主要的主体都是受训的学员，而学习环境的营造反而成为更真实的行动学习“场景”――学习的氛围更容易使各方坦露内心的真实想法，同时，又创设了文化冲突化解的有利氛围。在该类项目中，一方面是积极促进学员树立学习主体的地位观，通过系统的行动学习脚本的编制，强制学员回顾个人实际工作经历，进而回顾正反两方面的经验，在讨论中开始反思，把问题的表象拨开，深入个人的潜意识层面，认识和解决问题；同时，保密和温暖的学习氛围也淡化了原有的角色冲突，使大家重新认识对方，并通过小组内部不断地换位和角色扮演，使大家能更深入的换位思考。另一方面，大量的游戏、团队训练和心理分析工具投入应用，尤其是通过声、光、电等多种手段，发挥现场体验对人感官和心灵的刺激作用，进而强化参与人的态度和行为。这一切都使得集团重组中的文化融合变得不再那么遥远。
　　当然，培训并没有一定之规。行动学习法在工具层面或许复杂，但并不神秘。从N集团的实践来看，分层分类地进行行动学习是真正发挥行动学习价值的重要基础。但从根上来说，行动学习是企业和员工两个层面都使用的“思维体操”，尤其是质疑、反思、结构化、开放、参与和行为化等近代科学理念，是使人变化，最终使组织变化、达成目标的“催化剂”。

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