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黄秀珍
（广东水电二局股份有限公司，广东 广州 511340）
当前我国经济面临稳增长、稳效益、高质量发展的多重压力，传统经济发展越来越困难，数字化管理是一种趋势。制造业企业应树立现代管理的新思维，常言道“凡事预则立，不预则废”，全面预算管理是以企业总体战略为目标，通过科学、合理的预算，对企业财力、物力、人力进行合理的资源配置，促使企业全员参与的一种管理模式，来实现企业产业一体化发展，制造业企业应从产品的生产、设计、研发、销售等环节为依托。全面预算管理是现代企业围绕战略目标，通过预算实践应用的一种工具，企业以预算为管理，开展一系列计划、沟通、协助等活动，将企业整体目标进行分解、落实责任、执行过程的管理，从而提高企业的经营效益、规范经营管理、防范经营风险、保障企业健康持续发展。绩效考核评价机制在全面预算管理中占重要的地位，做好考核与预算的衔连，从而实现制造业企业的高质量发展极为重要。
（一）着力于稳增长、稳效益的要求，科学设定经营预算目标
随着经济全球化发展，我们要认真研判市场经济形势变化和相关政策调整对企业的影响，准确把握制造业企业行业的发展战略和生产经营实际情况，制订积极稳妥的经营预算目标。制造业企业是中国的根本，要加快发展先进制造业，实现高质量稳增长，去年以控碳为基础，国家用限电来限制制造企业降低能耗，降低高成本。如预计市场需求和经营环境平稳的企业，要确保经营效益实现平稳增长；
对于预计经营压力较大的企业，要积极采取措施压缩成本费用，努力保持经营绩效稳定，实现经营的预算目标。
（二）突出高质量发展，优化关键预算指标
推动高质量发展，注重资本回报，努力提高资本的投入、产出水平和资本运营质量。制造业企业全面预算管理要注重预算指标的考核，从企业利润总额增长率、净资产收益率等方面来管理；
注重运营效率，提升劳动生产率，实现人才“招得进，留得住”，从个人贡献度，能给企业带来经济增加，持续提升业绩；
注重创新驱动，关注创新投入的成果转化效率，不断提高技术投入比率、创新产品贡献率，通过各类指标来实现制造业企业高质量的发展。
（三）深化降本节支，提升经营效益
企业是经营主体，也是国民经济最活跃的因子，不确定因素增大，加之供应链紧张，原材料价格上涨严重，销售成本增长，压低成本费用，严格控制非生产性费用开支，优化债务结构，多元化融资，降低融资成本；
理清企业资产，盘活沉淀资产，减少无效资源的占用；
积极清理“两金”工作，减少存货的积压和加强应收账款的催收管理，减少坏账损失等，严格从各方面来降本增效。
（四）加强资产负债约束，防范化解债务风险
制造业企业全面预算管理，防范经营风险，严格控制产能过剩，适度灵活推动经济转型，完善资产负债约束机制，强化监督管理；
通过考核机制，契约化管理，加强企业财务真实性和透明度；
实施稳健的财务策略，企业要提升经营效益，提高企业内力，合理安排债券融资规模；
有序开展债务清理，做好债务风险监测和排查，防范发生债务违约风险。提高制造企业的偿债能力，保持现金流稳定。积极采取有效的措施，应对利率、原材料价格波动等，防范市场不确定风险。
（一）管理层对全面预算认识重视不足
近年来，很多制造业企业才开始学习、探索和运用全面预算管理方法。目前很多企业管理层认为全面预算是财务一个部门的事，让财务闭门造车，与其他部门无关。在全面预算管理过程中，通常注重财务指标，非财务指标不重视；
导致全面预算管理与实际脱节，预算指标不全面、不充分，对全面预算管理认知不足，难以发挥作用。
（二）预算管理执行力不足
我国很多制造业企业，年度预算编制一般占用时间为2个月。有的企业从召开全面预算动员大会，到各级管理层之间反复循环确认数据，需要占用大量的时间、精力，一个预算下来长达4-5个月。预算编制完成后，将预算高高挂起，没有将目标进行分解，没有将预算执行分析，也没有真正将预算与实际市场情况进行比对、修正和调整等，年度终了，直接拿预算与实际情况进行考核及评价。这样的企业全面预算偏离国家出台预算管理的初心，“只重预算编制，轻预算的执行”，的形式主义，缺乏执行，落实的预算管理。
（三）预算方法单一
全面预算管理近年逐渐成为我国企业高层管理人员的视角，制造业企业在预算编制方法中，一般为了简化工作，采用单一的编制方法。有些企业为了预算，直接将去年的财务数据拿过来，在原来的数据基础上，上调几个百分点，来确定本年的预算数据。简单粗暴解决，使做出的数据与实际业务基本不符，不能适应当代市场环境，国家政策的变化，只要企业内部环境和外部环境发生重大变动，就会导致企业走向破产的风险。企业在预算管理中，缺乏信息质量的控制，没有科学性和实际性作为保障，缺乏细致，不了解市场与企业，导致企业短视行为，出现高成本风险和市场竞争力不足的风险，从而影响企业整体预算管理的作用。
（四）缺乏全面预算管理中的过程管理
全面预算管理是促进企业可持续发展，不是为了结果而追求结果的过程。制造业企业全面预算管理的过程是供、产、销、人、财、物的管理，如果一个企业只重视销售环节，不注重生产环节，这个企业只会走入死循环中。在工作中，“重结果，轻过程”是可怕的，企业在应用全面预算管理时缺乏过程管理只关注结果，很难做到预算数据的准备和创新，也很难做到预算精细化，更难做到权、责、利相匹配及数据相对的准确，由于预算的不细致，考虑得不全面，预算数据偏差也会很大，导致与实际业务相脱离，对下一年也没有可参考的价值，缺乏过程管理的全面预算管理是可怕的，轻者达不到企业的经营目标，重者可能导致企业走向破产的风险。
（五）缺乏预算组织体系和考核机制
制造业企业全面预算管理的有序进行和有效推进，要以全面预算管理组织体系和全面预算考核机制为保障，但制造业企业当前全面预算管理缺乏有效的预算管理组织体系和全面预算考核机制或只建立了全面预算管理组织体系框架，流于形式，没有相应的细则出台，具体执行人员就会迷失方向，人都有惰性，要想全面预算管理科学有效地推进，要先改变企业管理层的思维方式。在实务中，企业没有设立专门的组织管理机构，也没有建立有效的考核机制，在全面预算管理中责任不分，有问题不能有效科学地解决，不利于达到企业的战略目标，没有考核机制，员工会形成观望的模式，没有积极性，制造业企业不能根据自身情况，采取有效的措施，就不能有效应用全面预算管理工具。
（一）提高全面预算管理意识
我国应采用多种方式加强企业全员的专项学习，真正掌握全面预算管理的理念，深刻认识全面预算管理的重要性，在制造业企业实践中应用全面预算管理工具，以现代企业的预算管理思维方式，谁是承担业务的责任人，就由谁来做预算，由企业最高管理层牵头，以业务为依托，财务来协同，完成全面预算管理编制的工作。全面预算管理执行过程中还要从财务指标和非财务指标考虑，一般财务指标从资产负债率、资产报酬率、应收账款周转率、存货周转率、净资产比率等量化分析，非财务指标一般从市场份额、公司潜在发展能力、创新能力、产品和服务的质量、顾客满意度等能力分析，实现业务财务融合，营造一种全员上下参与的预算管理模式，当公司所有人不由自主穿上“红舞鞋”后，为了企业经营战略目标，不停地工作，发挥“红舞鞋”的魔力，永远停不下来，最终实现企业的预算管理目标。
（二）加强预算管理执行力
预算是战略执行的工具，一个好的战略关键在于实施落实，战略执行需要健全的管理控制体系。预算是制造业企业长期战略目标和计划的第一个年度计划，制造业企业经营计划要进行细化和落实的过程，在执行中，将公司战略目标被分解、传递给各部门的目标再到员工个人的目标，目标蓝图放在公司部门和员工的显眼位置，将一年的年度计划分解到半年、季度、月度、周和日，融入员工的日常工作中，让员工看到希望，让员工为目标不由自主地努力。通过预算贯彻目标意图，通过预算保障目标的执行。在预算的执行中，定期将预算与实际情况进行对比分析，分析具体的预算管理问题，对比差额较大的内容，深度介入到业务细节的管理中，公司与业务实际达到经营成果，并要链接绩效领域，进行相应的绩效奖惩，以做到上接战略，下接绩效管理。企业在预算实际执行中，不确定因素较多，如企业内部高层领导的变更、原材料短缺、生产设备不到位、人员缺乏等，要预先对不确定因素进行预测，做到凡事领先一步，保障企业对突发情况不慌不乱，还要对业务进行有效的控制，从而实现企业的经营目标。
（三）选择有用的预算方法
在制造业企业预算管理中，我们要根据企业预算的环境不同，从人员素质、财务制度、考核体系、组织架构、产品和服务等，来评估企业应选择哪种预算编制方法进行全面预算管理。全面预算编制方法有固定与弹性预算，零基与增量预算，定期与滚动预算，项目与作业预算等方法，结合预算方式，来提高企业预算管理信息的质量。在实务中，我们在“互联网+”的经济环境下，企业内部应实现信息共享，业务与财务数据应融合起来，如生产部门、销售部门、结算部门及财务部门等信息要及时沟通、相互共享，需做到各司其职，环环相扣，有力支撑全面预算管理基础的数据，编制全面预算时遵循量入为出，实事求是，科学有效地进行编制，保证预算数据与企业整体相适用，不脱离内外部环境或企业的经营战略的要求，企业要充分分析自身经济业务的特点和企业管理水平的高低，选择合适的预算编制方法，更准、更快、更好地完成当年的预算编制工作。
（四）重视过程管理
制造业企业好的管理者，在全面预算管理中，不仅要关注结果，还要重视过程控制的管理，制造业企业全面预算管理要深入业务本身，以业务本身的性质为依据，进行深入、细致的管理，针对业务目标，采用直接深入业务细节研究，进行细化到各个环节中，落实到各个员工头上，实现员工头上个个有责任目标、有指标，严格按业务流程的过程管理，一步一个脚印去落实目标，保障预算数据有据可依。预算的管理就是通过一次次的预算实践，记录过程中的问题和解决的方法，通过记录的相关数据，进行分析找到新亮点，实现创新，从而达到全面预算的过程管理。衔接预算编制、执行过程和绩效目标与实现情况进行动态跟踪，当发现与国家政策、市场环境、自然灾害、企业内部发展战略等发生变化与之前编制的预算基础不一致的，每年按预算调整程序进行相应的调整，形成目标内外一致。
（五）完善预算组织体系和考核机制
制造业企业要加强全面预算管理，有道说“没有规矩，不成方圆”，要建立全面预算组织管理体系，保证全面预算管理有序进行，健全有效的全面预算管理组织体系通常有三个层面组成，一是建立全面预算管理的决策机构，二是建立全面预算管理工作机构，三是建立全面预算管理执行机构。全面预算管理决策机构是企业最高法定权力机构，主要职责是批准全面预算管理的方案和报告等；
全面预算管理工作机构即是预算管理委员办公室，主要职责是全面预算的编制、审核、控制、调整、分析、考评等工作；
全面预算管理执行机构，主要职责是企业内部各职能部门负责具体执行层。平时还需注重细节的管理，进一步对预算管理执行的组织体系、内部制度、员工绩效等各个环节进行对接，完善预算管理组织体系，形成三者相辅相成的作用。在实务中，全面预算管理工作有效顺利推进，除了健全全面预算管理组织体系，还要完善全面预算考核机制，全面预算考核机制是整个制造业企业预算的重要环节，预算通过考核来衡量执行情况，全面预算考核机制可以设为动态考核和综合的考核，通过考核实现承上启下的作用，预算考核要细分到年、季、月、周进行考核，确认各预算执行的实际绩效与预算数进行差异分析，识别具体问题，针对性改进，通过预算考核，预算管理委员小组要将考核情况进行通报，为企业实施奖励和惩罚提供证据支持。预算管理要将预算落实到日常工作，并将考核结果纳入个人绩效考核，从而调动企业员工的积极性，最终推动全面预算管理的工作。
全面预算管理是企业战略目标实施的一种工具，利用全面预算管理，来提高企业的收入、降低成本，获得收益，就要提高企业高层管理人员的思维方式，真正应用全面预算管理，通过各级业务管理人员参与，制定一套科学有效的预算方法，贯穿企业内部的业务价值向财务成果转换的过程，提高企业的信息化质量管理，实现信息共享，资源整合，形成精细化管理，有计划有目的达到企业经营战略目标，实现企业的可持续健康发展。
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