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陈铮
（湖南快乐阳光互动娱乐传媒有限公司，湖南 长沙 410005）
20世纪80年代后全面预算理论、方法逐渐成熟，国内企业开始将全面预算管理应用于管理实践中，探索出了将预算管理与企业战略、绩效考核等相结合的管理体系。然而，从总体情况来看，尽管已有体系与企业的适应性在逐渐提高，但实际执行与绩效考核还存在问题。对此，企业要充分把握影响全面预算管理执行与绩效考核成效的主要因素，提高自身的预算执行力，凸显考核评价成效，从而充分发挥全面预算的控制、协调与激励作用。
企业实施全面预算管理的意义重大。一是有利于企业战略目标的达成。时间上，全面预算管理以企业战略目标为中心，通过预算手段预测未来一定时间的经营情况与财务状况，从而把战略目标与日常经营管理联系在一起，并将其具体化、数量化；
空间上，全面预算管理按照企业战略目标制定预算目标，通过对目标的层层分解，将其落实到各部门、各岗位，使之融入各岗位人员的具体工作任务中，以保证战略方针的贯彻执行。二是有利于企业加强内部管控。在全面预算管理的过程中，企业以预算目标为指引，对预算执行过程进行有效控制，根据对执行情况的综合分析及时调整预算并纠正偏差，挖掘、处理企业业务开展过程中的风险问题，进一步提高企业经营管理水平。
（一）短期预算目标设置与长期战略发展脱节
预算目标设置是预算编制的前置工作，应以战略目标为指导，进而保证企业战略意图得以实现。倘若没有与战略发展相配合，会导致预算编制方案缺少前瞻性，大大降低预算执行与绩效考核成效［1］。当前，不少企业存在预算目标设置与战略发展脱节的问题。一方面，企业未以长远的目光看待预算管理，缺乏大局观，只关注短期利益，在设置预算目标的时候没有综合考虑企业实际发展状况、市场环境状况及宏观经济状况。另一方面，企业将预算目标作为费用管控的标准，只从费用管控的角度进行预算目标设置，没有将其上升至战略高度，不利于企业长远发展。
（二）预算编制并未体现出全面性
1.编制方法不灵活
预算并非估算，部分不完全了解全面预算管理的企业将其简单定义为估算企业未来各项支出，通过估算进行预算编制，从而使得预算流于形式［2］。实际上，预算编制是一个严谨的程序，需要用到多种管理会计工具及数理统计方法，对相关人员专业素质有更高要求。由于全面预算管理起步较晚，企业还没有积累丰富的编制经验，因而在策略上会选择更易操作的方法，如固定预算法或增量预算法，只以往期预算数据为参考，通过增减量或其他数学处理来确定下一期的预算，未考虑到企业内外环境的变化，导致已编制的预算方案无法适应企业发展，难以发挥出预算编制对后续执行的指导作用。
2.编制程序不规范
受传统预算管理思维的影响，部分企业直接将预算编制工作交给财务部门，财务部门根据领导要求，结合经营管理情况进行预算编制。但财务部门对业务现状及流程不了解，再加上与其他部门间缺少有效沟通，导致编制方案不能与企业发展相匹配［3］。此外，部分企业未能按照全面预算管理要求对现行组织架构进行调整，导致预算编制缺乏权威组织的引领与必要审核，对后续的预算执行与绩效考核造成了巨大阻碍。
（三）预算执行与监控不到位
1.动态跟踪管控缺失
企业对预算执行过程进行动态跟踪监控，能够及时发现、纠正预算偏差问题，并对其加以改进，从而提高预算管理的有效性。但从目前企业预算执行情况来看，动态跟踪管控有所缺失的情况普遍存在，具体表现为以下几点。第一，企业从上到下缺乏动态跟踪监控意识，管理者不重视执行监控工作的落实，给了部分责任心不强的员工可乘之机，他们在预算执行中以权谋私，严重威胁到了企业的资金、资产安全。第二，现行监控系统功能不完善，如缺少预算执行问题整改跟踪功能，没有完全覆盖预算执行全过程及预算管理的各个方面。第三，监控工作责任不清，缺少专业的管理组织来实施动态跟踪监控工作［4］。
2.缺少执行反馈机制
相关部门将预算执行结果及执行偏差问题及时反馈给企业上层，对企业准确把控预算执行情况、加强预算执行分析、合理调整预算有重要作用。然而，缺少预算执行反馈机制的企业比比皆是。例如，对于没有达到预期的预算执行结果，相关部门就不愿意将其反馈给企业上层。由于缺乏预算执行信息的支撑，企业无法更好地开展执行分析工作，也就无法真正了解出现预算偏差的深层次原因，大大降低了预算执行成效。
（四）考核与绩效评价不科学
1.考核机制不符合全面性要求
预算考核是对预算执行效果的监测，能够协助企业挖掘当前管理中的不合理之处，并能准确把握阻碍全面预算管理向纵深推进的因素。为了保证获得准确、客观的预算考核结果，企业应根据全面性要求建立预算考核机制。但是，多数企业现行预算考核机制并不符合全面性要求。例如，大部分企业仅对高级管理层进行考核，而很少关注对中下层员工的考核；
没有建立具有针对性的考核标准，对参与考核的人员实行“一刀切”，导致考核结果无法全方位反映各部门、各岗位人员的预算目标达成情况；
未将预算考核与员工激励奖惩联系在一起，被考核对象得不到激励，导致其参与全面预算管理的积极性较低。
2.KPI 指标体系建设有待加强
KPI 是一种可量化的绩效衡量标准，在现代企业管理中得到了广泛重视，企业可应用KPI 衡量预算管理工作是否达到预期。就现阶段企业的KPI 考核情况而言，其指标体系建设还有待加强。例如，A 企业是国有集团企业的一级子公司，以医疗健康服务为主营业务。随着医疗政策的更新，A 企业药品收入受到限制。为提高自身市场占有率，A 企业从效益出发制订了预算方案，其KPI 指标体系以财务效益指标为主，缺少非财务指标内容。A 企业面向社会提供医疗服务，本身具有一定的特殊性，若过度强调经济效益最大化，必然会使服务效益遭受严重影响，不利于企业的长远发展［5］。
（一）加强战略发展与预算目标设置的关联
从某种意义上讲，预算目标是对企业战略目标的分解与细化。因此，企业在实行全面预算管理的过程中，应加强战略发展与预算目标设置的关联。首先，企业要以前瞻性的眼光看待全面预算管理，树立大局意识，将全面预算管理放在助力企业长远发展的战略高度上，在关注短期利益的同时，对企业战略发展予以高度重视。其次，组建专家团队，从国家宏观经济政策、行业发展趋势、竞争对手情况等方面对企业当前所处的生存环境进行综合分析，基于此制定中长期战略发展规划及投融资、研发、生产、营销等策略，并结合企业实际经营情况、资本实力、财务状况等设置预算目标。最后，对预算目标的合理性及可操作性进行审核、认证。
（二）完善预算编制
1.灵活运用编制方法
预算编制方法多种多样，每种方法都有明显的优劣特点。运用预算编制方法，并不意味着哪种优势突出就用哪种，而是要结合企业实际灵活运用。例如，HW 作为国际知名的高新技术企业，是5G 技术的开拓者与先驱者。HW在预算编制过程中，根据企业实际对弹性预算法、项目预算法、产品全生命周期预算法进行了综合运用，强调不在非战略机会点上消耗战略竞争力量，同时针对不同预算需要实行差异化管理。根据HW 的实践经验，企业运用预算编制方法时应着重考虑自身战略发展。
2.规范编制程序
一般情况下，预算编制要经过“多上多下”的编制程序，并由权威的管理机构对已形成的预算方案进行多次审核，以保证其合理性与可行性。HW 在预算编制方面采用了“预算管理部—预算分会—基层预算单位”的三级编制模式，预算管理部制定并下发统一的预算模板，基层预算单位以EXCEL 表格形式将预算报表传递至预算分会，由预算分会依托预算系统将预算汇总至预算管理部，如此反复最终形成年度预算报表。
HW 预算编制以自上而下为主、自下而上为辅，由于预算管理部已掌握相当完备的信息，且预算员业务素质较高，因此其编制的预算可行性较强，微调后即可执行。根据HW 的实践经验，企业要对现行组织架构进行调整，确保预算编制由专门的预算管理组织负责，并将现代信息技术应用到预算编制过程中，以提高编制效率，同时强化预算编制的双向性。
（三）加强预算执行与监控
1.推进系统化建设
为实现对预算执行过程的动态跟踪监控，企业有必要从思想、监控软件系统、监控制度等方面推进预算执行系统化建设。思想上，通过宣传深化全员对建立预算执行动态跟踪监控机制的紧迫性的认知，引导其树立监督责任意识，积极参与并配合预算执行监控工作［6］。监控软件系统方面，加强与软件开发商的沟通协调，完善已有监控预警功能，增加预算报表汇总分析、执行问题整改跟踪等功能，使其更好地满足预算执行需要，同时做好系统的安全维护工作，以免相关管理人员监守自盗。监控制度层面，应建立预算执行监控责任制度，强化监督责任部门的主体责任，细化监控主体、监控内容及核查方式，形成以制度办事、用制度管人的良性机制。
2.建立执行反馈机制
及时、准确、完整地反馈预算执行情况，是加强预算执行与监控的重要前提。因此，企业应建立并完善预算执行反馈机制。各责任中心要借助预算管理系统获取有用的预算数据，以了解实际预算执行情况，及时分析预算执行偏差问题及其原因，总结预算执行经验，提出下一步的执行工作改进意见，同时将相关信息反馈给预算管理组织。作为决策层的管理组织，预算管理委员会要以年度预算目标为参考，结合预算执行动态跟踪监督情况，从企业及部门角度汇总分析当前预算执行情况，形成预算反馈报告，并通过ERP、OA、办公会议及其他新媒体工具多渠道地将报告反馈给各部门。
（四）科学实施考核与绩效评价
1.健全考核机制
企业应根据实际预算执行内容开展相应预算考核工作，并结合战略发展需要，设置专门的考核部门及岗位，建立健全考核机制，使其工作落实不受内外环境影响。第一，从经营发展实际出发，制定考核标准及规范化流程，明确考核工具、对象、方式、范畴及时间，对于考核周期的设置，应遵循适宜性原则，不宜过长或过短，过长不易激发员工主动性，过短则会增加考核工作量。第二，设置考核责任人，要求其根据企业考核制度规范引导好、落实好、监督好考核工作的执行情况。第三，拓展考核范围，不仅对高级管理层进行考核，还要对中下层员工进行考核。第四，注重考核结果反馈与运用，利用企业内部沟通渠道及时公布考核结果，并以考核结果作为员工激励奖惩的重要依据，对运用有效手段节省预算开支、提出可行性预算管理建议的员工予以精神及物质奖励，如通报表扬、授予优秀员工称号、适当提高薪酬福利待遇等。
2.基于平衡记分卡构建KPI 指标体系
平衡记分卡即BSC，是当前企业应用较多的绩效考核评价工具之一，其主要从财务、客户、内部流程及员工学习成长四个维度进行考核指标设计，旨在平衡短期经营与长远发展、财务业绩与非财务业绩、外部客户与内部业务流程等的关系。KPI 三大指标分别为效益类、运营类及组织类指标，企业应基于BSC 构建KPI 指标体系，并将BSC 指标与其一一对应。例如，效益类指标通常与企业盈利有关，与企业财务管理相联系，突出企业经营结果，可从财务维度出发对效益指标进行优化设计；
充分考虑影响企业运营与组织管理的多种因素，以客户、市场为方向，从需求出发设计内部运营指标；
基于对员工专业素质、预算管理组织要求的深入分析，设计组织类指标，强调员工的成长与进步，如设置劳动生产率、专业技能水平、工作满意度等指标。
企业全面预算管理对其达成战略目标、加强内部管控、促进内部沟通、强化绩效考核结果等有重要意义。面对当前全面预算管理中存在的短期预算目标设置与长期战略发展脱节、预算编制未体现出全面性、预算执行与监控不到位、考核与绩效评价不科学等问题，企业有必要加强战略发展与预算目标设置的联系，完善预算编制，加强预算执行与控制，科学实施考核与绩效评价，从而将全面预算管理向纵深推进，进一步发挥其优势作用，促进企业管理水平的提升。
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