【www.zhangdahai.com--素材及写作指导】
【摘要】医院全面预算是加强内部管理和控制的有效手段,在医院的运营过程中起着重要作用,对医院提升管理水平有着十分重要的现实意义。本文主要从医院全面预算的概念、作用及目前医院在全面预算管理工作中普遍存在的问题及其对策上来论述加强全面预算管理,从而使医院的全面预算管理工作规范化、合理化。
【关键词】医院全面预算;作用;存在问题;对策
【中图分类号】R197.323 【文献标识码】B 【文章编号】1006-1959(2009)09-0033-01
医院全面预算是以数字形式表示的计划,反映医院以市场为导向的运营活动的各项目标及其资源配置的数量和金额等,它覆盖整个医院的各个部门与科室,包含了医疗服务、项目开发、生产到管理、供应等运营活动。科学、规范、合理的医院全面预算是规划和控制医院未来期间运营活动的手段之一,是强化医院运营管理的重要环节。
1 医院全面预算的作用
1.1 明确目标与责任:医院将发展的总体目标通过编制全面预算,层层分解到医院各部门、科室,使之成为各部门、科室、班组乃至个人的具体目标,并在其指导和控制下有计划、有步骤地进行,从而明确自己所承担的责任。
1.2 协调医院各部门的运营活动:医院要实现其总体目标,必须要使内部各部门、各科室、各班组之间紧密联系、有机配合,避免运营过程中相互脱节。通过编制全面预算,可以把医院内部各部门、科室、班组、个人及每一环节有机结合起来,明确各自的经济责任和相互关系,有助于加强内部协调与沟通。
1.3 控制日常经济活动:通过全面预算的编制和执行,有助于发现在运营过程中的薄弱环节,从而加强其管理和控制;同时以预算为依据,通过对比可以及时发现实际执行结果与预算目标之间的差异并加以分析,找出差异的原因,采取有效措施,以保证医院总体目标的顺利实现。
1.4 评价、考核工作绩效的依据:预算的编制使之成为医院内部各部门、各科室、员工的工作目标和所要承担的经济责任,通过实际完成指标数与预算指标数比较分析,检查落实预算目标的完成程度,从而来考核评价各部门、各科室及各员工的工作业绩,以此为依据进行奖罚,调动全体工作人员的积极性和创造性。
1.5 降低成本、提高效益:通过预算的编制,使医院内部各部门、科室、员工在日常工作中有了指导依据,从而增强了其对医院的责任感,树立起敢于理财、善于理财的价值观念,促进各部门、科室精打细算、节约开支,自觉的加强医院成本控制,使医院做到全方位的增收节支,促进医院经济效益的提高。
2 医院全面预算管理存在的问题
2.1 缺乏全面预算管理意识,敷衍了事:按照上级财政部门及主管部门要求,医院应认真做好预算工作,但由于目前财政的差额补助少,加之医院管理层、各业务部门甚至财务部门对预算管理工作的认识不够,在编制的预算时,就把年终决算报表数据稍加改动或者统计加估计粗略编制,以此来完成“任务”、敷衍了事,整个预算数据粗糙而又没有科学依据,更谈不上预算的执行,使全面预算管理流于形式、形同虚设。
2.2 全面预算不健全,整体效果差:医院的全面预算应包含收入、各项成本、管理费用、现金流量等方面的预算,应该是覆盖医院运营活动及医院内部各部门、科室、员工及各环节的一个整体工程。在实际工作中普遍存在着只重视收入、成本预算,忽视其他预算,及预算由财务部门编制,缺乏部门预算等现象,从而导致预算管理的脱节,影响预算控制的连续性和整体效果。
2.3 缺乏可操作性、权威性,预算执行难:正是由于缺乏对全面预算管理工作的认识,多数医院预算管理工作都没有建立起一个有效的组织体系来引导,所以很多人认为预算是财务行为,预算的编制当然应该由财务部门负责完成,其他各部门、科室不需要参与,如此就使编制的预算缺乏可操作性,容易造成预算脱离实际,削弱了预算的权威性,从而使整个预算在执行过程中阻力重重。
2.4 缺乏配套管理措施,执行效果差:全面预算管理应该是集编制、执行、检查和监督、分析和调整在内的一个系统过程,然而在实际工作中普遍存在着这样三种现象:一是虽然编制了预算,但是在执行过程中缺乏严格监督制度,执行的随意性大,经常变动,使得执行结果与预算目标偏差大,预算失去其严肃性;二是对预算没有形成信息反馈,缺乏对预算执行结果差异进行及时的分析、查找原因,不能发现和解决医院在运营过程中存在的问题;三是考核评价制度不严,重奖轻罚,对发生药品成本严重超支、随意挤占资金、医疗事故等情况缺乏必要的处罚手段。这些现象主要是由于缺乏相应的配套管理措施或者管理措施不到位所致,最终导致了预算执行效果差,不能发挥其应有的作用。
3 健全医院预算管理的对策
3.1 加强树立医院全面预算管理意识:医院全面预算由一系列的预算构成,它覆盖医院的医疗服务、生产到管理、供应各个环节,是全过程、全方位、全员的管理工作。通过对医院总体运营目标的进行事前规划,层层分解,并将其责任化,实现对人力物力、业务、信息的全面整合,从而使医院资源达到最佳使用状态。因此医院首先应加强各部门、各科室、各班组及个人对全面预算的认识,树立科学的全面预算管理理念。
3.2 建立健全全面预算管理组织体系:全面预算管理工作能否做好,主要依赖于组织的保证,所以医院应成立预算管理委员会,并形成职代会、预算管理委员会、预算工作组及各责任中心这样一个多层的预算组织体系,并各司其职。职代会负责预算的审批;预算管理委员会由院长亲自挂帅,各部门、各科室负责人组成,是全面预算的决策机构,负责各部门、各科室、各班组预算方案的审查批准;预算工作组负责预算的日常管理、部门的协调、信息的归集等工作;各部门、各科室、各班组则形成相应的责任中心,是预算的具体执行机构。
3.3 理清和完善全面预算编制程序:首先医院最高管理层应根据上级主管部门的有关指标和下达的任务,结合本单位实际情况,制定出单位的工作计划,同时制订出医院的长期规划、运营目标及方针。以此提出医院预算期内的预算总目标和具体指标,并下达规划指标;第二,财务和经管部门负责搜集和整理医院的各项基本数据及各部门、科室的收支数据,同时根据医院的总体目标编制出医院收入、支出、现金、门急诊人次等各项总预算,报送预算管理委员会;第三,各部门、科室、班组针对分配的预算指标,编制出本部门预算,报送预算管理委员会;第四,预算管理委员会结合各项总预算,对上报的部门预算进行分析、评价、修改,并将其修改后的预算反馈给相应的部门;第五,各部门、科室、班组对反馈回的预算,可进行适当的修改并讲述原因,然后再上报预算管理委员会;第六,预算管理委员会对经部门修改后的预算再一次进行分析、评价、调整,汇总编制医疗收支、药品收支、管理费用等预算,并汇总出医院的全面预算,提交职代会审议,通过后下达各部门、科室、班组予以执行。
3.4 加强落实各项配套管理措施:医院预算指标分解落实后,能否有效地被执行,关键是能否实施及时有效的检查和监督。所以医院一定要建立起预算的检查和监督制度,通过开展检查和监督,加强收入管理,保证收入任务的完成;严格遵循年度支出预算,控制非预算开支,加强财务管理,提高资金使用效率。
编制医院全面预算最终目的是为了保证医院总体目标的实现,然而影响预算编制及执行的变动因素有很多,如何才能使预算编制合理化、执行预算有效化,这就需要医院加强预算的信息反馈工作。通过信息反馈,可以及时纠正偏离目标的行为、及时发现在编制预算和预算执行中存在的问题,提出整改措施,既确保医院总体目标的实现,又有助于医院预算管理水平的提高。
通过预算指标的层层分解,实际上是明确了医院内部责任和权利的过程,所以建立起业绩考评制度可以使其责、权、利有机结合起来。结合预算的执行结果,考评其各项指标的完成情况,并予以奖励、处罚,不仅可以有效地保证预算的执行,而且可以充分调动医院各部门、科室及个人的积极性和创造性。
作者单位:419600 湖南省沅陵县人民医院
